【滿堂彩導讀】隨著我國服務性消費占比的提高，服務也演變成為一種特殊的“產品”，把服務作為一種產品來經營，應該怎么做？關于利潤來源，經典理論認為：利潤源于資本家剝削工人的剩余價值。這是馬克思在《資本論》中所闡述的觀點。上世紀60年代，哈佛大學商學院與通用汽車公司的合作研究發現：市場份額和公司利潤之間存在正相關關系。其后的研究進一步發現：公司利潤主要來源于顧客滿意與顧客忠誠，關鍵處決于員工滿意與員工忠誠，由此提出了“服務利潤鏈”的概念，在此基礎上形成了“內部營銷”“服務營銷”“關系營銷”等營銷戰略與策略。但隨著我國服務性消費占比的提高，服務也演變成為一種特殊的“產品”，把服務作為一種產品來經營，應該怎么做？本文從基本理論與基本邏輯出發，分享給大家一些自己的學習思考，再通過滿堂彩大學深化。
（一）利潤源于戰略選擇
企業發展與實證研究又發現：市場份額高不一定能帶來高利潤。實際上，市場份額的提高并不是增加利潤的唯一因素，而且這種正相關關系一般是在以下三種情況下發生的。
（1）擴大生產經營規模，導致單位生產成本下降。這叫做“總成本領先戰略”。總成本領先，看起來是“低成本”，實際上也是“高投入”的結果，只有應用新的工藝技術、新的生產方式、新的組織架構、新的營銷模式，才能實現確保品質前提下的規模化生產的“低成本”。
所以，擴大生產規模僅僅是實現低成本的必要條件，充分條件則是技術的應用與經營管理的創新。在零售行業，90年前發展連鎖超市，通過高投入實現了規模化、標準化、簡單化、低成本的運作；20年前的世紀之交，互聯網在中國起步，從門戶網站到QQ、淘寶、微信、天貓、京東、唯品會、拼多多等社交平臺或購物平臺，再到新零售、社區拼團，都是高投入，但至今還沒有實現真正意義上的“低成本”。這是為什么？
我個人認為：關鍵不是物流成本高，而是因為客流量不穩定，不僅導致獲客成本越來越高，而且顧客的不忠誠也使“顧客保留”（retention）的成本更高。
（2）在特定領域做專做大做強，發展成為“區域頭部企業”。這叫做“專一化戰略”。在零售行業，進入中國的外資零售企業幾乎全部實施這種戰略，麥德龍、家樂福、沃爾瑪、7-11、迪亞天天等公司，主力業態就只有一種，單線發展，實現了在全國的規模化發展。內資零售業正好相反，他們主要所采取的是特定區域多業態發展戰略，追求區域市場領先的目標。
結果是：多業態全國發展，失敗多于成功；多業態區域發展，成功多于失敗。所以，這種戰略應用到中國，這個“特定領域”已經超越了“行業”的概念，也可以理解為“特定區域”，因為中國市場很大，一個特定區域有足夠的客群支撐。
也正是由于這個原因，我國目前全國發展的連鎖公司從精細化與營運業績來看，除個別公司外，大部分公司還不如區域龍頭企業更優秀。全行業規模化、全國規模化、區域規模化，這是規模化發展道路上的三種基本選擇。某些新零售企業，試圖用“多業態”占領更多的細分市。庵窒敕ê芎，但可能都是一個個坑。
（3）通過建立具有獨特性的產品與服務來樹立競爭優勢。這叫做“差異化戰略”。價格差異是一種差異，但價格差異只能“吸引顧客”，卻不能“留住顧客”。實現差異化戰略的主要方式包括：品牌形象、獨特技術、產品功能、顧客服務、銷售渠道、信息溝通等方面。最理想的狀態是各個方面都具有獨特性，但這樣做不僅會使成本無限擴大，而且實際上也很難樹立全面的特色。
可見，全方位的差異化對大多數企業來說是難以實現的，而應該選擇局部的差異化。在零售行業，消費者主要有：商品、價格、服務、環境、便利、溝通等六項基本訴求，零售商實施差異化戰略時可以選擇其中1-2項加以強化。差異化戰略與市場份額并不總是統一的，兩者甚至會有矛盾。而且這一戰略的實施過程往往伴隨著很高的成本代價，如何有效地控制成本，讓更多的消費者能夠以相對較低的價格享受獨特的產品與服務，這是對差異化戰略的挑戰，現代技術的應用為實現低成本的差異化提供了條件。
但差異化與市場份額也存在一定的關聯，這主要可以通過“品牌”來實現：市場份額的擴大，意味著品牌價值的提升，消費者愿意為“品牌”支付更高的價格。更低的成本與更高的價格相結合，給企業帶來利潤的增長。
哈佛大學教授邁克爾·波特（Michael Porter）認為，每一個公司都必須明確上述三種戰略，徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰略地位。全產業范圍的差異化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰略，在更加有限的范圍內建立起差異化或低成本優勢，更會有同樣的問題。
徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰略決策，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間并經過一段持續的努力；而相繼采用三個戰略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。
由此可見，企業利潤源于戰略選擇，戰略上搖擺不定，會使企業處于非常被動的境地。如果有誰能想出除此以外的第四種戰略，那一定是經濟領域的重大創新與突破。
（二）利潤源于顧客忠誠
在零售行業，更大的份額也意味著更大的投入，快速的發展也并沒有使營運管理變得更精細、標準、高效。因而，對零售行業而言，更大的市場份額，往往意味著更低的利潤。
從上世紀80年代初開始的研究發現：以顧客忠誠度為基礎的市場份額所帶來的利潤，遠遠高于市場份額的規模所帶來的利潤。其核心是顧客滿意與顧客忠誠。由此誕生了“關系營銷”和“服務營銷”理論，建立了相關的策略體系，如服務利潤鏈、內部營銷、服務質量輪、7P服務營銷組合理論、4C營銷組合理論等等。
1.服務利潤鏈：利潤來源的核心邏輯
服務利潤鏈是服務營銷的理論基。1994年由哈佛大學詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）等五位教授聯合撰文提出。
他參與寫作出版的《服務利潤鏈和服務平衡點：改變游戲規則》（The Service Profit Chain and Service Breakthroughs： Changing the Rules of the Game）、《實現突破性的服務》（Achieving Breakthrough Service）、《服務的成功》（Service Success）等專著和光盤，都值得一看。服務利潤鏈如圖1所示，它揭示了企業利潤來源的核心邏輯。
2.“三輪三鏈”驅動顧客忠誠
服務質量輪是一個由“三輪三鏈”構成的一個服務體系。如圖2所示，它揭示了公司服務、顧客滿意與顧客忠誠之間的關系。“三輪”是指“服務提供者輪”“顧客輪”“服務體驗輪”。“三鏈”是指“服務提供鏈”“顧客與提供者鏈”“顧客滿意鏈”。
服務提供者輪由“服務承諾”“服務過程”“服務結果”三個基本環節構成，服務承諾高，顧客期望就高，但服務過程與服務結果不到位，期望就會變為失望。服務體驗輪由通過服務接觸體驗，顧客獲得滿意感，進而推動顧客輪。顧客輪由自身體驗、公司的客戶關系以及顧客之間的口碑傳遞三個方面融合決定了顧客的“忠誠度”。
3.3P打造零售服務新境界
1981年布姆斯（Booms）和比特納（Bitner）提出了服務營銷的7Ps組合理論，即在傳統的4Ps（產品、價格、渠道、促銷）營銷組合基礎上，針對零售服務等行業，增加了三個P，人員（people）、有形展示（physical evidence）、過程（process）。
（1）人員：人員組織、訓練、篩選、承諾、獎勵、人員形象、人際行為與態度、參與度、顧客接觸等。盡管有些服務是“高技術服務”（主要靠技術設施），有些服務屬于“高接觸服務”（主要靠人），但對零售來說，無論商品零售、餐飲零售、住宿零售或純粹的服務零售，人始終是服務的第一要素。海底撈之所以去過還想去，感受最深的不是菜肴，而是服務人員發自內心的積極主動適度熱情的敏捷服務。
（2）有形展示：服務環境、氣氛、裝飾、顏色、配置、噪音程度、輔助物、其他可觸及的附加物等。這是有關店鋪設計、賣場布局、視覺營銷等方面的技術，是一種“攻眼”與“攻手”相結合的技術。
（3）過程：服務政策與宗旨、服務手續、服務方法、服務人員服飾、顧客參與度、顧客服務守則、活動流程等。這方面對顧客服務體驗影響最大的是服務規則、服務形象、服務流程。如服務形象必須符合三個基本條件：第一，儀容儀表富有親和力，如微笑；第二，介紹專業，讓顧客聽得懂，聽得有理；第三，站在顧客的立。絲途螄桿。在這方面，最最忽悠人的就是保險服務員，我付了幾十萬的保險，到最后還不知道有什么權益。
這些營銷理論與營銷策略的提出雖然快過去40年了，但在當下零售業，仍然具有很重要的參考價值。如果每一家零售商都能認認真真踏踏實實地去踐行“7P”,尤其是后面的3P，營運業績肯定會有所提升。
（三）核心提示
從忠誠顧客創造利潤與消費者主導的視角來分析，有五點核心提示。
（1）顧客忠誠促使銷售增長（復購率提升）和獲利能力提高（品牌依賴度提升）；顧客的滿意度是顧客忠誠度的基礎，而要使顧客滿意，就必須提升“服務價值”；外部服務價值的提升，主要依靠“內部服務質量”的提升，從而實現“員工滿意”“員工忠誠”（留住員工）以及員工生產效率的提升，這就是“內部營銷”。由此可見，創造公司利潤的過程并不是一種簡單的“策略行為”，更應該是一種具有系統化、邏輯化、流程化的戰略行為。
所以，公司對待員工的立場、態度、報酬與激勵體制、工作環境、部門之間的內部服務等狀況直接或間接地決定著企業的服務水平與顧客的獲得感，進而決定了企業的盈利水平。在互聯網大背景下，有些公司外部營銷做得風生水起，但突然“后院失火”，前功盡棄，武功全廢。這樣的事例已經不勝枚舉，應該引起大家的警示。對員工好一點，難道就這么難嗎？
（2）顧客服務滿意來源于服務提供者的承諾與服務過程和服務產品的不斷改進、顧客的服務體驗，好的服務體驗的積累導致服務滿意；顧客忠誠源于：服務接觸體驗、公司的客戶關系與服務品牌口碑的有效傳遞。
（3）從服務體驗到服務滿意到顧客忠誠的轉換，需要保持承諾與改善的一致；客戶關系、服務體驗與口碑傳播的有效融合。
（4）倒退定價模式：傳統的“順加定價模式”是：成本+適當利潤=價格；在消費者主導的背景下的定價模式應該是“倒退定價模式”：消費者能接受的價格-適當利潤=成本上限。企業不能控制市場價格，但如果能控制成本，則能確保適當利潤。企業的平均成本最終都可以轉嫁給消費者，但超過社會平均成本的那部分成本，就要由企業來承擔。
（5）雙向溝通模式：用積極有效的雙向溝通取代促銷，創建基于顧客與企業共同利益的客戶關系，是培育顧客忠誠的有效途徑。這一點在移動互聯網時代已經做得很不錯，但從實際運作情況來看，還存在很多不盡人意的地方。關鍵是兩點：第一，沒有把顧客當做與企業相互平等的主體。第二，在各種服務問題的處理上仍然沒有站在顧客的立場。
上述5點的核心是：商家的立場。人在做，天在看。企業要忘記產品去關注需求，忘記價格去關注購買成本，忘記渠道去關注便利，忘記促銷去關注溝通。 讓“小騙子+大騙子”的零售業一去不復返，讓陽光普照零售大地。
有零售，便有服務，服務是永恒的話題。好的服務更能打動人心、留下顧客，它藏于每一個細節中。服務是軟實力，是長期積淀，更是持續打磨。
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