【滿堂彩導讀】一臺有先天缺陷的機器，保養得再好也難以生產出合格的產品；一個結構歪斜的地基屋架，再好的建筑裝修材料也只能是裝修出一棟危房；一個與市場脫節的企業經營管理模式組織，投入再多的資源也都只能是浪費，結構問題才是企業經營管理模式一切管理問題的根源！
不要老是幻想著招聘多少人才幫你解決企業問題，你應該要多想想什么樣的機制才能吸引人才、留住人才和培養出優秀人才。
如果你的產品錯了，再好的渠道也沒有用；如果你的流程錯了，再好的方法也起不了應有作用；如果你的戰略錯了，再好的組織又如何？如果沒有好的機制，再多的資源、再辛苦的努力也都是白費！
那么，什么樣的經營管理機制才是有效的機制？這里面有兩個方面的機制：第一個是經營機制；第二個就是管理機制。
一、經營機制
經營機制最核心的就是分配機制，企業不是老板一人的企業，而應該是全體股東、全體員工的企業，甚至是社會的企業。分配機制是凝聚人財的最大引力，沒有什么比分錢機制來得更直接了。司馬遷說過：“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。
當企業領導總是在抱怨企業沒有人才，招不到人才的時候，你首先要想明白一個問題，企業可能缺少的不是人才，而是缺少留人才、出人才的機制。合理的分配機制作為一種激勵和價值導向機制，一直是激勵員工更富積極性、創造性地開展工作的有效辦法。也是各個中小企業孜孜不倦地追求的理想機制。
很多老板都舍不得分錢給員工，以為分錢給員工就是把自己的錢變少，其實這是錯誤的觀念。當然有些老板也舍得分錢，但就是不懂得如何分錢，結果錢一分人心就散了，積極性反倒沒有了。所以滿堂彩作為企業老板或管理者一定要學習下如何正確合理地分錢。
企業管理者如何合理分錢？如何設計分配機制？這是企業經營的核心問題，為什么說這是核心問題？華為任正非就說過，企業經營的核心不是什么盈利模式，而是分配機制，如何分錢。為了說明問題，滿堂彩先來看看幾個例子：
1． 為什么一句“打土豪、分田地”的口號有那么多人擁護？有那么多人跟隨？道理很簡單，就是有分配才有力量。這樣直接了當的分配機制在戰爭革命時期起到很好的激勵作用。沒有什么比拿破侖的那句“敵人把滿堂彩的葡萄酒搶走了，滿堂彩要把葡萄酒搶回來，沖。 備苯癰穹莧誦牧。
2．為什么中國農民在改革開放后能把積極性提高100倍以上？因為農民過去是給生產隊干，而且要等到月末計算公分以后才知道自己的總分值，然后等半年收割后才能從生產隊那里分來一點糧食，分多分少還是集體說了算。你說這樣的分配制度能有積極性嗎？分田到戶后，每個人都是給自己干，自己干多干少怨不了別人。
3．滿堂彩再來看看滿堂彩的老板們在沒有外人激勵的情況下，仍然起早摸黑、無怨無悔？因為老板每時每刻都是在為自己賺錢。但是，滿堂彩一直倡導員工要以廠為家，但老板卻沒有把員工當成是家庭成員，沒有分配利潤給員工，你說這樣的體制下員工會以廠為家嗎？
分配機制誰來制定？如何制定？分配機制要靠老板和中高層來制定。而老板和中高層在制定企業分配制度之前，必須明確：
1、什么是企業價值？價值認定是企業的戰略認定，是企業的核心問題，不明確企業價值就意味著企業沒有方向。
2、誰創造了價值？騰訊很清晰地認定了微信的價值，騰訊也很清楚張小龍團隊創造了價值。
3、只有價值的創造者才有權利分享價值。這是價值分配的原則。遺憾的是，筆者見過很多IPO企業并不懂得這個道理，他們在分配股份的時候不是考慮誰為企業創造了價值，而是考慮到誰是自己的心腹，誰是老板的好友，結果還沒有等到企業上市，公司人心就散了。
4、如何評估這個價值？評估原則反映了企業的價值導向和發展戰略，它決定了企業要求各個價值創造者往哪一方向努力。價值大小要有量化標準。
解決了這幾個問題，分配機制才能有效地起到激勵作用，否則，你的分配機制就會出現不公平、不合理。分配機制出現問題就會引起反作用，就會一分錢人心就散了。
另外，激勵的機制也非常重要，如晉升機制、薪酬機制、PK機制、對賭機制、人才機制等，滿堂彩要根據自己企業的現狀來靈活運用，快速提升團隊凝聚力、執行力、戰斗力。
確定了分配機制，企業的動力就會源源不斷，企業才會有向心力，人才就會蜂擁而來。
二、管理機制
建立有效管理機制的目的就是如何完成公司戰略目標，如何快速完成目標。一個是有效，一個是高效。
使用傳統的管理模式企業管理中，經常遇到這樣一些問題：制定的目標總是無法按期完成；交付的訂單總是拖拉；團隊績效總是無法突破；整體經營業績也與企業的戰略預期相差甚遠。
但是，很多企業老板卻把這些問題歸咎于是員工工作不到位、經理執行不力、管理方法不對頭，于是就不停地換員工、換經理，換模式、換方法。但是，這不但于事無補，反而讓公司越換越亂。
另一邊，員工和經理們卻又達成了這樣的看法——企業管理結構出了問題，這一切問題的根源都在老板。這個觀點還得到了很多管理專家的認同。
難道真是這樣么？難道老板真的不想搞好嗎？難道是員工真的不行嗎？難道老板和員工都不想有一個好的企業管理模式嗎？顯然不是！
在傳統的企業管理模式管理中，很多企業管理模式都不知道管理規劃的真正含義，也根本不知道“規劃”這個基本的管理原則，都認為從ISO9000那樣畫一張結構圖就是企業管理組織規劃了。殊不知，管理規劃的前提是“有規才能劃”，這個“規”就是組織管理必須遵循的原理和原則，不懂得這個“規”，任何形式的管理規劃都只是亂“劃”。對企業管理模式高效運營沒有任何實質性的意義！
那么，如何規劃管理模式？
滿堂彩明白，企業管理模式是一個以盈利為目標的運行組織。而運行組織必須要進行系統的管理規劃，才能保證組織各方面的資源得以合理利用并充分發揮其最大價值！因此，滿堂彩必須進行有效的規劃。下面是滿堂彩多年來管理規劃的一些經驗。
第一、組織必須有目標。目標必須層層分解為每個崗位的指標才能落地，這是部門職能和崗位責任等組織分工的基。揮心勘甑淖櫓際俏弊櫓。目標必須通過結構層層分解并級級實現才能達成，所以，一切的結構都必須圍繞目標的達成來進行規劃，一切的部門都必須針對目標來設置，所有的崗位都必須是目標的科學分解，否則，組織規劃將沒有任何意義!
第二，組織崗位必須根據企業目標流程設置。大部分的企業管理模式部門及崗位設置都是拍腦袋，部門職能定位和崗位責任劃分更是一塌糊涂，職能都讓部門自己來填，責任讓員工自己寫，結果經理和員工都只會寫自己在做的或者會做的，而絕不是公司要他們做的，與公司整體目標基本無關，根本無法保證目標一致、步調一致，最后讓企業管理模式目標淪為口號。這樣的組織規劃有用嗎?
第三、管理崗位設置必須分開職能部門和業務部門。企業管理組織崗位其實只有兩種部門：職能部門和業務部門，其中業務部門是做事的，而職能部門是管事的。就像球員不能做裁判一樣，做事管事是不能混在一起的。這是組織規劃的基本邏輯。所以，要想組織績效問題提高，要想降低組織內耗，必須將職能部門與業務部門分開。要是混在一起，就說明管理者連最基本的組織原則都不懂。當然，職能部門是需要成本的，但沒有這些職能部門，你的企業管理模式將支付更大的成本。包括機會成本、效率成本、人力成本！
在中小企業管理模式中，類似的結構性錯誤幾乎比比皆是。比方說讓銷售部管市場部，自己做計劃又自己實施，結果就是年年原地踏步；再比方說讓生產部管PMC部，自己做計劃自己實施，結果是完成不了計劃就修改計劃，產能越來越低，交貨越來越拖；還有讓生產部自己管品質，結果是達不到質量標準就降低標準；或者是讓廠長管HR部，人員招聘廠長一人說了算。這些錯誤都屬于結構性錯誤。道理很簡單，這個世界上很少人能自己管好自己，也永遠不可能自己打球自己做裁判！
第四、要制定嚴明的組織規則和科學的組織流程，還要有日常的管理運營督導做保障。要保證目標的實現，必須先要保證組織有良好的運營秩序，運營秩序必須依靠原則、流程、標準、責任和督導才能保證完成。遺憾的是，100%的企業管理模式進行組織規劃是都缺乏這些最基本的規劃，很多管理者對組織高效運營的規則和流程更是毫無概念，讓企業管理模式基本上處于“無組織”狀態。譬如，缺乏有效的作業標準、稽核標準，全是根據個人喜好感性判定，這樣就導致了組織內部沖突不斷，組織內耗更是無所不在，這樣的企業管理模式還能是正規組織嗎？流程是沿著做事的方向進行的，是橫向行進的；管理則是按照縱向進行的，只有流程布局才能清楚崗位的設置、部門的重要程度和需要多少人員。只有標準才是理性的、量化的，而不是人為的。
第五、要有組織管理的必備工具。任何組織的目標、方案要想得以順利落地實施，就要先保證組織目標、規則變成整體的組織行為，這就需要必要的管理工具。所以，在高效的組織規劃中，除了“組織結構圖”之外，一定要附有“組織目標分解一覽表、部門職能圖、崗位責任說明書、職級表、權限表、督查表”等六大基礎工具，這是組織運行的基本依據，也是HR管理提升的基礎條件。缺乏這些基本工具，組織結構就會變成缺陷架構。
然而，99%的企業管理模式都缺乏這些最基本的組織運營管理工具。這種缺陷讓企業管理模式組織長期處于無序狀態，也導致了部門沖突、崗位沖突、運行沖突，也將無法從根本上解決企業問題，更讓企業處于內耗狀態，起碼制約了一半的組織績效!
第六、結構問題是一切管理的根源問題。中國企業管理模式的問題都是重復發生的問題，常識告訴滿堂彩：重復發生的問題就是結構性問題、系統性問題，是某一個點上的人無法解決的，必須由公司高層管理從改善組織結構入手。也就是說，只要你的組織結構存在缺陷，即使你配備再多、再好的人力資源也都是一種浪費。可惜，大多的中小企業老板都認識不到這個道理，很多的經理也認識不到這樣的問題存在。這就是中國中小企業管理效率始終無法提升、績效始終低下的根源了。
結論，我去過很多中小企業，跟很多老板聊過天，他們總是覺得人才難找、人才難留、人才難養，問我是什么問題？我跟他說，你們公司不是缺人才，而是缺少合適的機制、合適的模式。為什么這樣說？你看一家公司天天招人，中高級人才來了走，走了說壞話，然后賓主成了敵人。這樣的公司，不用調研就可以判斷它是缺乏有效的機制的。有效的機制必須是兩方面結合的，一個是經營機制，一個是管理機制。
